O pensamento estratégico e a vantagem competitiva

O pensamento em gestão e estratégia se renova em alta velocidade, mas a década de 80 provavelmente tenha produzido uma das mais elaboradas idéias sobre gestão, estratégia e competitividade do mundo empresarial. Naquela década Michael Porter desenvolveu e publicou umas das mais objetivas idéias sobre gestão estratégica para empresas de todos os tamanhos atuando em qualquer abrangência territorial.

Michael PorterApesar da formulação do pensamento estratégico ter iniciado nos anos 60, hoje, em razão das constantes mudanças que ocorrem tanto na estrutura quanto na dinâmica das mudanças dos diversos segmentos de mercado, gestores, atualmente, ainda têm que, constantemente, alinhar suas estratégias para a competição. No atual estágio de competitividade e de constantes mudanças é essencial lançar mão de ferramenta de análise, identificação e compreensão da estrutura do mercado em que atuam além de ter de usar ferramenta que auxilie na definição e no posicionamento estratégico em um segmento de mercado.

São três as áreas básicas que precisam ser analisadas. Elas representam basicamente os contextos em que uma unidade de negócio pode estar envolvida: a análise da estrutura do mercado usando as 5 forças competitivas, a estratégia competitiva com o posicionamento no segmento de mercado em que atua e o conhecimento da cadeia de valor como parte de atitudes para a compreensão do negócio da unidade empresarial.

A principal questão nesta tarefa, sem dúvidas é a identificação adequada do negócio. É também questão igualmente importante analisar a estrutura do mercado ao qual o negócio se encontra inserido. A ferramenta idealizada por Porter é de grande importância pois ela contribui para a abertura de horizontes das unidades de negócios quanto a atualização das estratégias competitivas, questão chave para a sobrevivência nos mercados em que atuam.

Para competir as unidades de negócio precisam ser detentoras de vantagens competitivas. Elas são conseguidas traçando-se estratégias competitivas que dependem da análise e compreenção da estrutura competitiva do segumento de mercado (seja de produtos ou serviços) em que a unidade esteja inserida.

Análise da estrutura do mercado

A principal ferramenta de análise da estrutura de mercado são as 5 forças competitivas de Porter e pode ser aplicada em unidades de negócios de produtos ou de serviços.

Os segmentos de mercado (indústria no conceito de Porter) são dotados de forças que determinam a sua lucratividade no longo prazo. Cada segmento de mercado possui estrutura singular e também uma dinâmica própria e peculiar de evolução e mudança. Em razão disso é necessário compreender como e de que forma as estruturas de cada “indústria” se modifica ao longo do tempo.

As 5 forças competitivas de Porter são:

a) Ameaça de novas empresas concorrentes: Um segmento com muitos concorrentes significa que há divisão dos lucros entre eles. Em razão disso os participantes estabelecidos criam dificuldades para a entrada de novos competidores para garantir a lucratividade entre elas.

b) Poder de barganha dos fornecedores: Está relacionado com o grau de dificuldade ou facilidade de realizar negociações com os fornecedores de insumos e serviços para o setor;

c) Poder de barganha dos compradores: Tal como ocorre com os fornecedores, está relacionado com o poder que os clientes dos participantes do segmento de mercado possuem para comprar . Se um cliente compra grandes volumes terá maior poder de negociação, comparativamente aquele que compra em pequenos volumes.

d) Ameaça de novos produtos ou serviços: Naturalmente, produtos e serviços são elaborados e preparados para atender as necessidades dos clientes que são os compradores do segmento de mercado. Aqui há o pressuposto de que existem produtos facilmente substituídos e outros de difícil substituição. Produtos e serviços facilmente substituídos não criam dificuldade na entrada de novas unidades de negócio com novos produtos  ou novos produtos de empresas existentes no segmento.

e) Rivalidade entre competidores existentes: Aqui é necessária a identificação dos competidores diretos no setor, partindo da ideia de que nem sempre são competidores diretos as unidades de negócios que fabricam o mesmo produto. No contexto da rivalidade entre competidores os fornecedores e compradores estão no centro da sua atenção. Isso ocorre em razão de que. eventualmente, algum fornecedor pode optar em fornecer exclusivamente para uma das participantes do setor, como parte da atuação agressiva de alguma delas em buscar e melhorar sua vantagem competitiva e assim obter lucro superior.

O posicionamento no segmento de mercado

Existem 2 tipos de vantagens competitivas: menor custo e diferenciação.

A vantagem competitiva de menor custo é a característica que uma unidade de negócio possui de projetar, elaborar e comercializar produtos ou serviços mais eficientes que seus competidores; a diferenciação é a capacidade que uma unidade de negócio possui de entregar a seus clientes produtos superiores em relação a qualidade, durabilidade e serviços de pós-venda.

Enquanto na competição de um segmento de mercado a unidade de negócio procura adotar processos eficientes de suas atividades para entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes, a unidade de negócio que se posiciona na vantagem competitiva da diferenciação busca entregar um produto ou serviço singular, único, sem se importar com seu custo.

Ambos posicionamentos retornam valor superior ao competidor se comparados aos retornos dos demais competidores do segmento de mercado que não adotaram qualquer posicionamento.

Cadeia de valor

A cadeia de valor é a fonte de vantagem competitiva. Ela advém da forma como a unidade competidora se organiza e realiza suas atividades. E nela está a instituição de processos de negócios eficientes e procedimentos que possibilitem produtividades da mão de obra e de maquinário superiores.

As atividades em uma cadeia de valor da unidade de negócios podem se classificar em primárias ou secundárias. As atividades primárias se dividem em logística de entrada, operações, logística externa, marketing de vendas e serviços. As atividades secundárias estão relacionadas com a aquisições em geral, desenvolvimento de produtos, gestão de pessoal e infraestrutura da organização.

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